• bullet
  • Rejestracja
  • bullet
Artykuy: Controlli...

Nawigacja

Controlling



Controlling




Controlling ma swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych. Wiąże się je z funkcjonującą tam od 1778 roku w centralnej administracji państwowej instytucją controllera. Z kolei w roku 1880 po raz pierwszy utworzono w przedsiębiorstwie stanowisko comptrollera , ktry pełnił rolę podskarbiego, a w roku 1892 w firmie General Electric Company powierzono mu koordynację działań firmy. Szczeglnie intensywny rozwj controllingu nastąpił w USA podczas wielkiego światowego kryzysu. Wynikało to z konieczności powołania w spłkach, funkcjonujących w trudnych warunkach gospodarczych, instytucji sterującej i kontrolującej wszelkie działania. Koncepcja controllingu szybko wykroczyła poza terytorium USA, wzbudzając ogromne zainteresowanie także w innych krajach, jak chociażby Francji, Niemczech czy też Polsce, gdzie jego początki datuje się na pierwszą połowę lat dziewięćdziesiątych. Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form, po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą głwnie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierw w tej dziedzinie zaliczyć można: Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie controlling docierał do Polski za pośrednictwem tłumaczeń dzieł obcojęzycznych (niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację teoretycznych prac zagranicznych.



W obecnych czasach prowadzenie działalności wiąże się z coraz większymi zagrożeniami i ograniczeniami. Gospodarka wolnorynkowa jest bardzo dynamiczna i szybko zmieniają się warunki zewnętrzne. Szczeglnie dynamicznie kształtują się relacje produkt-rynek. W takich warunkach przedsiębiorstwa chcąc się utrzymać na rynku, muszą zrezygnować ze strategii zachowawczej (pasywnej) i rozwijać się. Powinny one umieć dostrzec we wszystkich zagrożeniach, szanse swojego rozwoju poprzez zdobycie umiejętności długofalowego przewidywania i dostosowywania się do zmiennych warunkw funkcjonowania. W tej sytuacji istotnym staje się planowanie strategiczne, zdolność wychwytywania słabych sygnałw o przyszłych trendach, wykorzystanie każdej szansy dla swojej firmy oraz zdolność elastycznego dostosowywania się do reguł panujących na rynku.



Przedsiębiorstwa dziś funkcjonujące mają do dyspozycji wiele drg działania aby czynić swą działalność efektywną. Jedną z nowocześniejszych metod zarządzania umożliwiającą szybkie reagowanie na zmiany otoczenia i antycypacje jest realizowana od ponad stu lat w praktyce przedsiębiorstw amerykańskich – koncepcja controllingu.



Controlling określany jest jako ponad funkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem, będący procesem zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa, realizowanym przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. Jednocześnie podkreśla się, iż działania controllingowe mają za zadanie wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji. Controlling oznacza więc doradzanie wszystkim komrkom decyzyjnym przedsiębiorstwa oraz koordynowanie celw, decyzji i działań; zapewnia rwnowagę celw poszczeglnych działw przedsiębiorstwa, z zachowaniem wspłzależności między nimi. Przyczynia się też do kształtowania u każdego decydenta poczucia wspłodpowiedzialności za wynik oglny przedsiębiorstwa – ekonomiczny i rzeczowy.



Według innych autorw controlling to system wykorzystujący gamę znanych i stosowanych instrumentw i technik zarządzania tj. zarządzanie przez wyniki oraz przez cele, rachunkowość zarządcza, techniki budżetowania. W ramach controllingu te wszystkie narzędzia zostają skoordynowane i wsplnie przyczyniają się do osiągnięcia wytyczonych celw. Można wwczas powiedzieć, że controlling staje się skutecznym instrumentem sterowania i kontroli oraz stymulowania poszczeglnych podsystemw przedsiębiorstwa do samodzielnego i permanentnego zwiększania swojej efektywności. Zajmuje się rwnież koordynacją procesw planowania, kierowania i kontroli oraz zasilaniem w informacje. Jest to więc sterowanie działalnością przedsiębiorstwa zorientowane na wyznaczone cele.



Controlling należy traktować w kategoriach podsystemu zarządzania, ktrego naczelnym zadaniem jest wspomaganie tradycyjnych funkcji zarządzania (planowania, organizowania, kontroli, motywowania). Spełnia więc on tzw. funkcję poprzeczną zarządzania przedsiębiorstwem, podobnie jak zarządzanie kadrami i jakością. W ten sposb przyczynia się do harmonizacji planw i koordynacji decyzji wszystkich obszarw funkcjonalnych i wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celw. Wspłudział controllingu w realizowaniu generalnych zamierzeń przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez koncentrację na zasadniczych celach w ujęciu wartościowym, oraz w drodze optymalizacji wyniku (przez maksymalizację wartości kapitałowej bądź zysku), ze zwrceniem uwagi na zapewnienie płynności finansowej. Jednocześnie cele rzeczowe oraz socjalne podlegają controllingowej koordynacji z punktu widzenia wyniku oraz płynności finansowej .Głwnym zadaniem controllingu staje się przy tym informacyjne zabezpieczenie zorientowanego na wynik planowania, sterowania i nadzoru nad całokształtem zachowań przedsiębiorstwa, połączonych funkcją koordynacyjną i integracyjną.



Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru rżnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w ktrym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celw. Controlling we wspłczesnych organizacjach można przyrwnać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.

System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celw, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu dzięki czemu możliwy jest pźniejszy sprawny rozwj organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem.

Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wwczas gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarw zadań controllingu realizowanych w ramach zespołw zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi wspłzależność, oddziaływają one na siebie.



Formy i funkcje controllingu.



Według kryterium funkcjonalności wyrżniamy controlling odnoszący się do:

• logistyki,

• produkcji,

• marketingu,

• personelu,

• kosztw finansowych.

Z kolei według kryterium szczebla zarządzania dzielimy controlling na:

• operatywny,

• strategiczny.

Rżne szczeble zarządzania, do ktrych odnoszą się wymienione rodzaje controllingu sprawiają, iż rżnorodnie postrzegane są także przypisywane im cele, orientacje, charakter i przedmiot zadań oraz horyzont czasowy. Elementy charakterystyczne dla obu typw controllingu przedstawia tabela nr 1.

Controlling jest oglnie dzielony na dwie odmiany – controlling strategiczny i controlling operacyjny.

Controlling strategiczny – jego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie zyskw, operuj on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi opisującymi dobrze zdefiniowane problemy, zorientowany jest na sprzężenie zwrotne pomiędzy wielkościami zadanymi i uzyskiwanymi. Controlling strategiczny powinien wspierać menedżera w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu przedsięwzięć korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu strategicznym.

Controlling operacyjny – jest najstarszym i najbardziej w świecie rozpowszechnionym rodzajem controllingu. Bazuje na problemach planowania operatywnego i taktycznego, koordynuje bieżącą działalność firmy poprzez analizę i kontrolę nakładw i dochodw. Koncentruj się na osiąganiu w krtkim horyzoncie czasu celw, ktre wynikają z planw strategicznych. Controlling operacyjny towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczeglne koncepcje i programy strategiczne. Głwnym zadaniem tego controllingu jest jak najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celw.

Poniższa tabela obrazuje omwione wcześniej dwie odmiany controllingu.

Wśrd kryteriw klasyfikacji typw controllingu na wyrżnienie zasługują dwa podstawowe: kryterium funkcjonalne i kryterium szczebla zarządzania.



Tabela 1. Cechy charakterystyczne controllingu strategicznego i operatywnego.

Typ Controlling strategiczny Controlling operatywny

Cele Zabezpieczenie zdolności i rozwoju przedsiębiorstwa w długoterminowej perspektywie Bieżąca rentowność, płynność i efektywność

Orientacja Otoczenie przedsiębiorstwa (szczeglnie w kontekście dopasowania się do jego zmian) Wnętrze przedsiębiorstwa (szczeglnie w kontekście koordynacji procesw wewnętrznych)

Charakter zadań Głwnie jakościowy (słaba strukturyzacja) Głwnie ilościowy (zadania wymierne)

Przedmiot zadań Określenie szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w konfrontacji z identyfikacją słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Identyfikacja i weryfikacja wielkości w układach: koszty-wyniki, nakłady-dochody, wypływy-wydatki

Horyzont czasowy Długookresowy Krtko i średniookresowy



Istnieje wiele rżnych form controllingu tj.:

- controlling inwestycyjny

- controlling produkcji

- controlling dystrybucji

- controlling personalny

- controlling finansowy

- controlling marketingowy

Do podstawowych funkcji controllingu zaliczyć można:

? planowanie, rozumiane jako wyznaczanie wielkości zadanych,

? kontrolę, rozumianą jako monitorowanie kształtowania się wielkości uzyskiwanych,

? zalecenia korygujące, rozumiane jako proponowanie przedsięwzięć korygujących,

? koordynację niezbędną zarwno przy wyznaczaniu wielkości zadanych jak i przy monitorowaniu kształtowania się wielkości uzyskiwanych oraz przy proponowaniu przedsięwzięć korygujących.

Za punkt wyjścia do omawiania zagadnień związanych z klasyfikacją controllingu warto przyjąć podział na wymiary controllingu i są one następujące:

- branże (controlling: w handlu, bankowy, w szpitalu itp.)

- zakres zastosowań – całe przedsiębiorstwo, dział, funkcja/obszar (controlling: produkcyjny, marketingowy, finansowy itp.), przedsięwzięcie (inwestycyjne, modernizacyjne, organizacyjne)

- rodzaj controllingu (strategiczny, operatywny)

- aspekty procesu zarządzania (planistyczny, organizacyjny, kierowniczy)

- fazy procesu zarządzania (plan, wielkości zadane, wielkości uzyskane, analiza odchyleń, określenie przedsięwzięć korygujących).

Od controllingu operatywnego zaczyna się proces wprowadzania controllingu do firmy. Oznacza sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku. Nastawiony jest na sterowanie krtkookresową działalnością przedsiębiorstwa przy pomocy metod rachunkowych, posługuje się głwnie liczbami. Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami controllingu operatywnego są Yield Management i tablice decyzyjne.

Natomiast controlling strategiczny – zajmuje się wspłtworzeniem i oceną ekonomicznych wariantw strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnieniem długotrwałej jego egzystencji. Ma on ścisły związek z planowaniem strategicznym i kontrolą strategiczną. Wykorzystuje dwie tendencje: Lean Management, Just – in – Time.

Controlling globalny jest, w całym systemie, połączeniem controllingu operatywnego i strategicznego. Wspłkreuje nową kategorię przedsiębiorstwa, ktrego przyszłość leży w dalszym pogłębianiu wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także świadomym kształtowaniu tego otoczenia.



Narzędzia controllingu



Narzędzia controllingu; w tym miejscu zazwyczaj podaje się budżetowanie, analizy finansowe, Rachunkowość Zarządczą itp. ale jeżeli podejść do zagadnienia analogicznie jak do prowadzenia projektu (bo czymże innym jest koordynacja zadań na drodze do osiągnięcia celu) sprawa narzędzi zaczyna się od razu porządkować.

Na etapie wstępnym wyznaczania celw oczywiście będą bardzo przydatne rżnego rodzaju analizy finansowe .

Umożliwią one wyznaczenie celw, ktre będą jak każą podstawowe zasady wyznaczania celw:

- mierzalne,

- możliwe do osiągnięcia,

- wyzywające,



Przede wszystkim jednak, miarą sukcesu działania przedsiębiorstwa są jego wskaźniki ekonomiczne i to one najczęściej są miernikami wyznaczonych celw.

Gdy już mamy wyznaczone cele pora na wyznaczenie pośrednich celw , ktre będą wskaźnikami, swego rodzaju kamieniami milowymi, na drodze osiągania wyznaczonego celu.

Następnie kolej na plany działań (aktywności) w naszym harmonogramie. Mogą to być realizowane inwestycje, szkolenia, wykonywane prace itp.

Każdej aktywności w tym planie musi towarzyszyć przydzielenie odpowiednich zasobw:

-finansowych (budżet),

-materialnych (narzędzia),

-organizacyjnych (np. sale szkoleniowe),

-osobowych .



Nie należy rwnież zapominać o wyznaczeniu określonych terminw dla każdej aktywności:

-przygotowania,

-rozpoczęcia,

-zakończenia,

-dopuszczalnego opźnienia itp.

Teraz gdy mamy już gotowy projekt rozpoczyna się "szara rzeczywistość", czyli realizacja. I tutaj dopiero zaczynają być potrzebne pomocnicze narzędzia controllingu umożliwiające nadzr i koordynację podejmowanych działań:



- rozliczenia wykorzystanych zasobw szczeglnie finansowych, czyli coś, co jest często nazywane budżetowaniem kosztw;



- korekty planu aktywności - w życiu nie wszystko chce się układać zgodnie z planem, sytuacja zmienia codziennie, ale częste korekty planu stają się czasem zasadniczym problemem, ktra wersję planu w końcu realizujemy;



- motywacja pracownikw - temat często wstydliwie przemilczany, ale bez możliwości wpływania na motywację pracownikw do realizacji wyznaczonych celw, a szczeglnie powiązania uzyskiwanych gratyfikacji (niekoniecznie materialnych) z osiąganymi wynikami trudno mwić o zaangażowaniu pracownikw przedsiębiorstwa w realizację wyznaczonych celw.





Controller

Poza koniecznością wypracowania właściwego systemu informacyjnego na potrzeby controllingu, podstawą jego powodzenia może okazać się ludzka psychika. Początkowo pracownicy kojarzą controllera z kontrolerem, a to budzi niechęć. Jeśli wprowadzanie controllingu napotka opory pracownikw i kierownikw przedsiębiorstwa, okazać się może, że wskazane będzie, aby funkcję controllera przejął właściciel (dyrektor) lub osoba z zewnątrz, niezależna personalnie od nikogo, a ktra sprawnie doradzi i doszkoli kierownictwo. W takim przypadku wdrożenie controllingu może być nawet szybsze, gdyż opierać się będzie na wykonywaniu wyłącznie poleceń dyrektora z pominięciem etapu dyskusji, uzasadniania i przekonywania kierownikw.

Do zadań controllera należy głwnie opracowywanie planw (strategicznych i operacyjnych), kontrola wynikw, działania korygujące, podawanie dyrekcji danych scenariuszowych do podejmowania decyzji oraz przedstawianie ich w czytelnej dla odbiorcy formie. Warto pamiętać, że na potrzeby controllingu rachunek kosztw pełnych (znany księgowym) powinien zostać zastąpiony rachunkiem kosztw bezpośrednich. Rachunkowość od controllingu odrżnia fakt przedstawiania przez nią danych z przeszłości, w sposb określony przez ustawodawcę, podczas gdy controlling wymaga danych dynamicznych i często operuje danymi szacunkowymi i przewidywanymi (np. w tworzeniu informacji scenariuszowych). Dane faktyczne, w tym dane księgowe, a więc prezentujące przeszłość, powinny być uwzględniane przez controllera tylko wtedy, jeśli będą przydatne w przewidywaniu przyszłości i wyciąganiu wnioskw z doświadczenia.

Zbieranie danych, wykorzystywanie danych (np. księgowych), ich przetwarzanie, przygotowywanie i przedstawianie w czytelnej formie dla rżnego odbiorcy, a szczeglnie przygotowywanie danych scenariuszowych wymaga szybkich narzędzi naj- częściej systemu informatycznego spełniającego rolę systemu informacyjnego dla controllera i dyrekcji. Z tego też powodu często controllerem może być komrka informatyczna. Specyfika firmy determinuje rodzaj i funkcje systemu informatycznego (programu komputerowego). Na pewno program taki nie może ograniczać się tylko do prezentacji danych z przeszłości i funkcji kontrolnych. Myślę, że najlepiej jest taki program wcześniej zobaczyć, przetestować i wyprbować (np. u producenta, w zaprzyjaźnionej firmie). Przede wszystkim od programu powinniśmy oczekiwać możliwości przetwarzania rachunkw kosztw bezpośrednich, (krtko)okresowych, rachunku wynikw, kartotek (grup) produktw, klientw oraz funkcji porwnawczych planw z wielkościami faktycznie osiągniętymi, określających odchylenia i wyznaczenie skorygowanego kursu.






Przykadowe prace

Początki ruchu robotniczego (Fourier,Proudhon,Owen...)

Początki ruchu robotniczego (Fourier,Proudhon,Owen...) Opr robotnikw w Anglii. Robotnicy nie pozostawali bierni wobec stosowanego wyzysku. Usiłowali wpłynąć na polepszenie swego położenia za pomocą strajkw, ktre paraliżowały pracę fabryk i powodowały wysokie str...

ABC społeczności lokalnej

ABC społeczności lokalnej 1. Czym jest społeczność lokalna ? Społeczność lokalna jest to zbiorowość zamieszkująca wyodrębnione, stosunkowo niewielkie terytorium, jak np. parafia, wieś, czy osiedle, w ktrej występują silne więzi wynikają...

Przemiany w organizacji handlu

Przemiany w organizacji handlu Przemiany w organizacji handlu Handel w XVI w. rozwijał się w normach prawnych wyrobionych w średniowieczu. Głwne instytucje prawa handlowego, jak przywileje handlowe konfraterni kupieckiej, prawo gościnne prawo składu i przemysłu drogowego, przywileje cech...

"Pan Cogito-powrot'. Zbigniew Herbert

"Pan Cogito-powrot'. Zbigniew Herbert Podmiot liryczny opisuje postac Pana Cogito,ktory postanawia wrocic do swego ojczystego kraju. Przedstawia decyzje,jaka Pan Cogito podjal mimo,iz nie znal dokladnej sytuacji kraju,do ktorego pragnie powrocic. Podmiot liryczny jest zaopatrzony w o wiele wieksza wiedze,dlatego tez stwierdza,z...

Opisz zatrzymanie twoich rodzicw przez drogwkę

Opisz zatrzymanie twoich rodzicw przez drogwkę Le jour precedent, mes parents ont eu une petite aventure. Ils ont ete au cinema, et quand ils revenaient chez la maison, ils ont ete arretes par le police routier. Ca a ete a cote de la maison de culture a Varsovie. Comme ils m'ont dit, il s'etait apparu, qu'ils sont et...

Meine Sommerferien

Meine Sommerferien In den Sommerferien war ich an der Ostsee. Ich war mit meiner Schwester und meiner freundin in Misdroy. Das Wetter war sehr schn. Jeden Tag gingen wir an den Stand. Wir badeten, lagen in der Sonne und spielten Karten. Nachmittags besichtigten wir die Stadt. misdroy waren sehr schn. Man konnte dort vielen Souv...

Terroryzm

Terroryzm [łac.], rżnie umotywowane ideologicznie, planowane i zorganizowane działania pojedynczych osb lub grup skutkujące naruszeniem istniejącego porządku prawnego, podjęte w celu wymuszenia od władz państw. i społeczeństwa określonych zachowań i świadcze...

Zarządzanie kadrami ściąga

Zarządzanie kadrami ściąga Definicja Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL) – strategiczna, jednorodna i spjna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałw każdej organizacji-ludżmi, ktrzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich za...

Zobacz wszystkie

Nawigacja

Tagi

studia szkoa streszczenie notatka ciga referat wypracowanie biografia opis praca dyplomowa opracowania test liceum matura ksika

Prawa

Do g?ry