• bullet
  • Rejestracja
  • bullet
Artykuły: Kszta&#3...

Nawigacja

Kształtowanie liderw przyszłości



Kształtowanie liderw przyszłości




Według Billa Gates’a zmiany jakie zajdą w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w ciągu najbliższych dziesięciu lat, swą głębokością będą dorwnywały zmianom jakie zaszły w tym obszarze w ostatnim płwieczu. Peter Drucker z kolei twierdzi, że z obecnego okresu wielkich transformacji zwycięsko wyjdą tylko te jednostki ktre, nie tylko wykażą się odpowiednią elastycznością ale będą wręcz liderami zmian.



Polskie przedsiębiorstwa przełomu tysiącleci stoją przed potrjnym wyzwaniem. Pierwsze, oczywiste tak dla zarządw jak i kadry kierowniczej, wynika z rozpoczętego w początku lat 90-tych procesu budowy gospodarki rynkowej. Wyzwaniu temu, jak dotąd, potrafiła sprostać część starych firm wywodzących się z socjalistycznej gospodarki oraz większość jednostek nowopowstałych. Firmy te zdołały wypracować przyzwoitą pozycję konkurencyjną na rynku krajowym i obecnie z dużym mozołem prbują poradzić sobie na rynkach zagranicznych.



Drugie wyzwanie wiąże się ze zbliżającym się wejściem Polski do Zjednoczonej Europy. Przyjęcie przez nasz kraj europejskich standardw legislacyjnych doprowadzi w krtkim czasie do pojawienia się na krajowym rynku szeregu średnich firm pochodzących z krajw członkowskich EC. Te nowe jednostki będą przewyższały krajowych konkurentw elastycznością operacyjną, poziomem kosztw oraz jakością obsługi klientw.



Trzecie wyzwanie, wiąże się z rozpoczętą właśnie tak zwaną rewolucją trzeciej fali. Ten termin, wprowadzony do światowego obiegu przez Alvina Tofflera już dwadzieścia lat temu, stał się obecnie skrtowym określeniem doznawanej przez pokolenia przełomu tysiącleci gwałtownej zmiany cywilizacyjnej.



O ile pierwsze i drugie wyzwanie zmusza polskie firmy do wdrażania rozwiązań sprawdzonych już w innych gospodarkach rynkowych, to wyzwanie trzecie oznacza konieczność poszukiwania razem z całą gospodarką światową nowych rozwiązań zmieniających zasadniczo dotychczasowe obszary i reguły biznesu.



Według Billa Gates’a (1) zmiany jakie zajdą w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w ciągu najbliższych dziesięciu lat, swą głębokością będą dorwnywały zmianom jakie zaszły w tym obszarze w ostatnim płwieczu. Peter Drucker (2) z kolei twierdzi, że z obecnego okresu wielkich transformacji zwycięsko wyjdą tylko te jednostki ktre, nie tylko wykażą się odpowiednią elastycznością ale będą wręcz liderami zmian.



Z obu wypowiedzi wynika, iż w najbliższych latach krytycznym czynnikiem sukcesu dla wielu przedsiębiorstw będzie zdolność do ciągłego redefiniowania obszarw i sposobw prowadzenia biznesu.



Znany powszechnie model zmiany Kurta Levina, wyrżniający trzy zasadnicze etapy : rozmrożenie, wprowadzenie, zamrożenie, wyraźnie się dezaktualizuje. Dotychczasowe pojedyncze, okresowe zmiany, dla ktrych model ten został stworzony, zastępowane są ciągłym procesem w ktrym brakuje miejsca na ich utrwalanie. Zmiana staje się bowiem stałym elementem zarządzania wspłczesnym przedsiębiorstwem.



Zajmując się procesem zmiany, warto sobie zadać pytanie do jakiego modelu docelowego powinny zdążać firmy nawet jeśli miałby by to być model przejściowy odpowiadający najbliższemu okresowi transformacji społeczno gospodarczych.



Z obecnego gąszczu procesw transformacyjnych wydaje się wyłaniać model przyszłej organizacji gospodarczej jako jednostki:



efektywnej,

demokratycznej,

wrażliwej,

uczącej się,

mobilnej.



Żądanie by firma była efektywna nie jest niczym nowym. Nowym jest natomiast punkt odniesienia tego żądania. Przestaje być nim region czy kraj tak jak to było dotychczas a staje się nim Zjednoczona Europa lub gospodarka globalna. Tak więc zwycięska polska firma przyszłości będzie musiała być dostosowana się do światowych standardw efektywności tak w zakresie jakości jak i kosztw.



Postulat demokratyzacji organizacji gospodarczych wynika z obecnych przemian społeczno-politycznymi w ramach ktrych państwa nie funkcjonujące według reguł demokratycznych są wyraźnie spychane na margines światowej społeczności. W tym stanie rzeczy, trudno jest więc przypuszczać, by w krajach w ktrych obywatele mają coraz więcej możliwości wpływania na bieg spraw państwowych mogły efektywnie funkcjonować firmy zarządzane autokratycznie.



Takie podejście do zarządzania organizacjami kłciłoby się jednocześnie z wymogiem ich efektywności. W konfrontacji rynkowej obejmującej powoli cały świat trudno jest osiągnąć zadawalające rezultaty bez pełnego wykorzystania potencjału tkwiącego we własnym zespole. By wykorzystać ten potencjał wiele firm już dzisiaj likwiduje drażniące symbole statusu takie jak: super luksusowe samochody służbowe, zarezerwowane miejsca parkingowe czy niekontrolowane ryczałty kosztw reprezentacyjnych.



Postępująca demokratyzacja kultury organizacyjnej firm obejmuje rwnież zmiany w wewnętrznej polityce informacyjnej. Dobrze funkcjonująca wymiana informacji na linii gra – dł pozwala nie tylko na ograniczanie napięć wewnętrznych ale przede wszystkim wybitnie usprawnia realizację procesw zmian. Dostęp do informacji przestaje być symbolem pozycji kierowniczej.



Ważnym elementem kultury wewnętrznej demokratyzującej się firmy jest szeroko akceptowane prawo pracownika do wykazywania własnych inicjatyw i popełniania w związku z tym tak zwanych szlachetnych błędw. Na tych właśnie zasadach opiera się bowiem przedsiębiorczość wewnątrz organizacyjna tak potrzebna przy poprawianiu efektywności organizacji.



Wrażliwość organizacji opiera się przede wszystkim na wysokim poziomie zrozumienia interesw wszystkich sił oddziaływujących na firmę czyli tak zwanych steakholderw. Większość konfliktw wewnętrznych czy zewnętrznych firmy w zasadzie wiąże się z naruszeniem interesw ktrejś grupy steakholderw. Konflikty te, obniżające efektywność firmy i jej rozwj, można minimalizować wykazując należytą staranność w rozpoznawaniu i w miarę możliwości realizowaniu interesw poszczeglnych sił oddziaływujących.



Ważne jest by zrozumienie dla interesw najważniejszych firmowych sił oddziaływujących wykazywał nie tylko zarząd ale także kadra kierownicza i szeregowi pracownicy. Z tego powodu duże, nowocześnie zarządzane, organizacje już dzisiaj zachęcają swych pracownikw do aktywnej pracy społecznej na rzecz lokalnych społeczności czy określonych grup społecznych .



Wymg wrażliwości rozciąga się także na bardzo bolesny proces jakim są redukcje zatrudnienia. Nawet firmy w dobrej kondycji finansowej często muszą realizować zmiany wyprzedzające a wśrd nich także redukcje. To w jakich warunkach odchodzą ludzie z firmy w poważnym stopniu rzutuje na zaangażowanie i postawę pozostającej części załogi.



Wymg ciągłego uczenia się stawiany firmom pretendującym do miana organizacji przyszłości wynika z potęgującej się niestabilności otoczenia. Jeśli organizacja nie jest w stanie z przyczyn zewnętrznych opracować długofalowej strategii rozwojowej to należy ją zastąpić sekwencją strategii przejściowych opracowywanych na podstawie syntezy nabywanych stopniowo doświadczeń.



W organizacji uczącej się zachodzą jednocześnie rżne procesy związane z nabywaniem, utrwalaniem i przekazywaniem nowej wiedzy:



poszczeglni pracownicy uczą się i nabywają nowych umiejętności, tak w trakcie pracy, jak rwnież w czasie szkoleń w ktrych uczestniczą,



poprzez rżne formy pracy zespołowej nowa wiedza i umiejętności są upowszechniane wśrd innych członkw zespołw,



organizacja poprzez swe systemy zarządzania i komunikacji wewnętrznej przejmuje i utrwala w postaci dokumentacji wewnętrznej wiedzę posiadaną przez poszczeglnych pracownikw i ich zespoły,



wiedza zawarta w systemach zarządzania firmy jest upowszechniana stosownie do zapotrzebowania,



na podstawie analizy osiąganych efektw przy zastosowaniu nowej wiedzy następuje proces samouczenia się całej organizacji,



W praktyce, w dzisiejszych firmach, bardzo trudno jest doprowadzić do swobodnego upowszechniania wiedzy w firmie przez rżne formy pracy zespołowej oraz do jej utrwalenia w systemach informacyjnych firmy. Na przeszkodzie stoi tu kulturowy nawyk traktowania zdobytej wiedzy jako podstawy osobistej kariery.



Intensywność procesu samouczenia się firmy jako organizacji zależy w dużej mierze od jej dotychczasowej kultury organizacyjnej. Jeśli występują takie zjawiska jak: zmowy milczenia wokł pewnych tematw, unikanie krytykowania określonych osb czy unikanie analizowania pewnych obszarw firmy to organizacyjne samouczenie jest praktycznie niemożliwe.



Budowanie mobilności organizacji wymaga nabycia przez jej kierownictwo i zespł pracowniczy szeregu umiejętności niezbędnych w sprawnym opanowywaniu nowych obszarw działania i zmienianiu jego reguł. Peter Drucker (2) wymienia cztery podstawowe umiejętności leżące u podstaw elastyczności organizacji:



świadome, zorganizowane odrzucanie przeszłości,

systematyczne doskonalenie wyrobw i procedur wytwrczych,

pogłębione wykorzystanie sukcesu,

systematyczne kreowanie innowacji.



Każda organizacja, ktra osiągnęła jakieś sukcesy, ma naturalną skłonność do nadmiernego ekstrapolowania przeszłości. Rynki, wyroby, czy sposoby produkcji bądź dystrybucji ktre legły u postaw dotychczasowych sukcesw prbuje się eksploatować ponad rozsądną miarę.



Tezę o potrzebie ciągłego zorganizowanego i świadomego odrzucania przeszłości dobrze ilustruje poniższy cytat pochodzący z fundamentalnej pozycji Dona Tapscotta (3) poświeconej rodzącej się gospodarce cyfrowej: W dzisiejszych czasach nawet odwieczne prawdy świata biznesu tracą swoją wszechmocną wymowę. Wspomnijmy stare porzekadło menedżerw, często stosowane w przeszłości w celu powstrzymania twrczego myślenia: Kiedy działa, lepiej nic nie ruszać. W firmie telekomunikacyjnej Bell Atlantic z Filadelfi hasło to zostało odwrcone o 180 stopni i obecnie brzmi: Kiedy działa, szukaj dalej. Z kolei Home Depot, największa amerykańska sieć ponad 300 magazynw handlowych z materiałami budowlano-remontowymi, parafrazuje to samo powiedzenie jeszcze inaczej: Jeśli nie będziesz tego stale poprawiał, pewnego dnia się zepsuje. Z kolei dla wielu firm ktrych produkty mają krtki cykl życia, hasło to wydaje się brzmieć: Jeśli jeszcze działa, zepsuj to zanim zrobią to twoi konkurenci.



Wbrew pozorom odrzucanie przeszłości wcale nie stoi w sprzeczności z następną umiejętnością organizacyjną wymienioną przez Druckera t.j. systematycznym doskonaleniem wyrobw i procedur wytwrczych. Doskonaleniu powinny podlegać bowiem tylko te wyroby i technologie ktre wykazują ciągle odpowiedni potencjał wzrostowy. Świadome rozgraniczenie, co należy rozwijać i usprawniać a co kasować, jest możliwe jedynie w sytuacji gdy firma ma wyraźnie zdefiniowaną wizję swego rozwoju.



Doskonalenie posiadanych wyrobw i technologii pozwala na pełne wyeksploatowanie dotychczasowych osiągnięć. Pogłębione wykorzystanie sukcesw polega natomiast na wykreowaniu nowych interesw w oparciu dotychczasowe osiągnięcia. Te osiągnięcia to może być na przykład silnie wykreowana marka lub unikalne kwalifikacje. Niektre firmy kreują nowe obszary swego biznesu udanie poszerzając markę (Adidas, Gillette). Inne natomiast poszerzając zakres działania opierają się na dotychczasowych kompetencjach (BIC, Honda).





Udane wykorzystanie dotychczasowego sukcesu wzmacnia firmę. Pozostaje ona jednak dalej w obszarze dotychczas funkcjonujących w gospodarce światowej form i zakresw biznesu.

Przełomowe innowacje wpisujące się w obecne trendy cywilizacyjne mogą, ale nie muszą, dostarczyć poszczeglnym firmom szans na niewyobrażalny dotychczas rozwj.



Realizacja przełomowych innowacji w zakresie wyrobw i sposobw świadczenia usług wymaga podejmowania wizjonerskich decyzji. Decyzje te obarczone są jednak zawsze bardzo wysokim poziomem ryzyka. Minimalizacji tego ryzyka służyć powinien tak zwany marketing ekspedycyjny. Derek Abell (4) określa marketing ekspedycyjny jako działania służące penetrowaniu nowatorskich obszarw biznesu, określaniu poziomu zaawansowania potencjalnych konkurentw oraz poszukiwaniu kandydatw do przejęć i aliansw. Jednym słowem zadaniem marketingu ekspedycyjnego jest gromadzenie informacji służącej zwiększaniu szansy na przyszły sukces.



W procesie przekształcania istniejących lub budowania od zera organizacji zdolnych do rozwoju w czasach przełomu cywilizacyjnego niezbędni są wizjonerscy przywdcy o predyspozycjach Alfreda Sloana (GM), Jacka Welsha (GE) czy Billa Gates’a (MS). Przywdcw tej miary nie potrafi, jak dotąd, wykreować żadna szkoła biznesu, żadne centrum treningu i rozwoju. Oni kreują się sami, odpowiadając na pojawiające się wyzwania a niespokojne, zmienne warunki wspłczesnej gospodarki wydają się zapowiadać ich urodzaj.



W odrżnieniu jednak od swych poprzednikw wspłcześni super liderzy skazani są na bliską wspłpracę z liczną grupą swych podwładnych zwanych dalej liderami zmiany. Starzy super liderzy formułowali wizję firmy i opracowywali strategię działania zazwyczaj z kilkoma wspłpracownikami. Reszta kadry kierowniczej pilnowała realizacji przyjętych programw, zaś pracownikom pozostawało staranne wykonywanie ściśle określonych obowiązkw.



Postępowanie takie nie jest już w zasadzie możliwe. Globalizacja rynkw wyniosła poziom konkurencji na nie spotykany dotąd poziom. Tempo i głębokość zmian w otoczeniu rynkowym uniemożliwiają firmom opracowywanie wieloletnich strategii bazujących na prostej ekstrapolacji dotychczasowych trendw. Cele firmy i strategie ich realizacji muszą być ciągle kontrolowane i adaptowane stosownie do zachodzących zmian. Od pracownikw a szczeglnie od kadry kierowniczej, żąda się kreatywności i zaangażowania w sprawy firmy. Postawy takiej nie da się jednak wyegzekwować metodami nakazowymi. Pojawia się potrzeba szerszego uspołecznienia procesu kreowania i realizacji zmiany.



Powyższe uwarunkowania zaczynają zmuszać firmy do budowy, relatywnie szerokich, zespołw liderw zmian. Ich zadaniem jest analizowanie stanu obecnego, projektowanie zmian oraz kierowanie ich realizacją. Na zespole tym spoczywa także obowiązek uczestniczenia w procesach informacyjnych towarzyszących zmianie. Zadaniem tych procesw jest moderowanie wewnętrznych oporw jakie nieodłącznie towarzyszą przekształceniom wewnętrznym firm. Pojawia się jednak pytanie jak budować taki zespł liderw, jakie warunki winne być spełnione by był w stanie zrealizować swe zadania.



Przede wszystkim w firmie musi istnieć super lider łączący w sobie charyzmę, wizjonerstwo z umiejętnością pracy zespołowej. Najlepiej jeśli takim zbiorowym super liderem jest cały zarząd, w ostateczności sam prezes. Bez takiej siły sprawczej cały proces będzie zmian będzie niemrawy, z gry skazany na niepowodzenie.



Pierwszym obowiązkiem super lidera w procesie transformacji jest osobiste i stałe propagowanie cech charakteryzujących nowoczesną firmę: efektywności, demokratyzmu, wrażliwości, zdolności do uczenia się oraz mobilności. Ważne jest by to propagowanie nie kończyło się jedynie na aktywności werbalnej. Wszelkie działania super lidera muszą jasno dokumentować, że poważnie i niekoniunkturalnie traktuję głoszoną przez siebie wizję firmy.



Głębokie procesy transformacyjne zawsze obarczone są dużym ryzykiem. Niezbywalnym zadaniem super lidera jest obowiązek firmowania swą osobą projektowanych zmian. Pracownicy firmy winni być absolutnie przekonani, że czynnik sprawczy zmian jest w nie zaangażowany bez reszty i stawia na szalę losu całą swą dotychczasową karierę. Jakiekolwiek prby ubezpieczenia się na wypadek niepowodzenia zostaną natychmiast odczytane jako nieetyczna prba manipulacji.



Kolejnym zadaniem super lidera jest wyłonienie kandydatw do zespołu liderw. W jego skład powinni wejść przede wszystkim pracownicy reprezentujący te obszary firmy ktre będą objęte najgłębszymi zmianami. Głwnym kryterium selekcyjnym powinien być potencjał rozwojowy poszczeglnych osb i ich stosunek do projektowanych zmian.



Następne zadanie super lidera polega na wstępnym przygotowaniu wytypowanego zespołu liderw do kreowania procesu zmiany i kierowania jego realizacją. W tym celu wskazane jest przeprowadzenie przez trenerw zewnętrznych treningw opartych o aktywizujące techniki pracy. Treningi te powinny dotyczyć takich obszarw jak:

analiza strategiczna i budowa programu strategicznego,

budowanie zespołw, komunikacja interpersonalna, przywdztwo, negocjacje,

kontroling strategiczny i operacyjny,

zarządzanie projektami rozwojowymi.



W trakcie treningw przygotowawczych członkowie zespołu liderw powinni zostać poinformowani o projektowanych zmianach, ich roli w tym procesie, zakresie prac i formach zaangażowania. Tego typu informacje przekazane przez superlidera i przedyskutowane na początku cyklu szkoleń przygotowawczych istotnie zwiększają zaangażowanie członkw zespołu.



Kluczowe znaczenie dla procesu kształtowania zespołu liderw ma uspołeczniony proces kreowania programu strategicznego firmy. W procesie tym, spełniającym wszystkie wymogi pracy zespołowej, zarząd firmy oraz zespł liderw powinni w toku kolejnych spotkań wypracować kolejne elementy strategii, od wizji zaczynając a na projektach realizacyjnych kończąc. W pracy zespołu winni wziąć udział trenerzy specjalizujący się w prowadzeniu warsztatw strategicznych. Ich rola polegać powinna na stymulowaniu pracy zespołu i bieżącym recenzowaniu proponowanych rozwiązań.



Zadaniem zespołu strategicznego jest nie tylko sformułowanie strategii firmy ale rwnież praktyczne ćwiczenie takich umiejętności jak: praca zespołowa, negocjacje, komunikacja interpersonalna itp. Sam tekst strategii powinien kończyć się aneksami zawierającymi dokumentację planowanych projektw rozwojowych. Wskazane jest by dokumentacje te zostały przygotowane przez oddzielne zespoły kierowane przez uczestnikw grupy strategicznej. Praca nad projektami pozwala na upowszechnianie nowych zasad pracy zespołowej i przenoszenie wiedzy posiadanej przez zespł strategiczny na nowe zespoły zadaniowe. Poszerza się w ten sposb grono liderw.



Zaproponowany sposb budowania grupy liderw w transformującej się firmie istotnie zwiększa szansę realizowanych procesw zmiany. Prby kreowania głębokich programw transformacyjnych przez zewnętrznych konsultantw, z mniejszym bądź większym udziałem samego zarządu, z reguły kończą się tylko na opracowaniu eleganckiej dokumentacji bo brakuje odpowiednio zmotywowanych realizatorw. Takie podejście zastosowane na początku lat 90-tych do projektw reengineeringu doprowadziło do upadku większość z nich. Niezbędnym okazało się bowiem wykorzystanie w przeprowadzanych procesach zmiany odpowiednio przygotowanych liderw kreujących nie tylko projekty zmian ale i zarządzających ich realizacją.





STRESZCZENIE



Firmy przyszłości to organizacje: efektywne, demokratyczne, wrażliwe, uczące się i mobilne. Ponieważ model ten istotnie odbiega od realiw dnia dzisiejszego, wspłczesne organizacje muszą zostać poddane głębokim procesom transformacyjnym. Procesy zmian są zazwyczaj inspirowane przez wizjonerskich super liderw łączących w sobie charyzmę z umiejętnością pracy zespołowej. Umiejętności i wysoka motywacja super liderw nie wystarczą jednak dzisiaj do przeprowadzenia odpowiednio głębokich procesw zmiany. Wspierać ich zatem musi grupa liderw zmiany. Grupa ta powinna zostać przygotowana do swej roli poprzez serię treningw prowadzonych przez zewnętrznych trenerw. Głwne zadanie tej grupy, oprcz kształtowania odpowiedniego klimatu wokł realizowanych zmian, to wsplne z super liderem, opracowanie nowej strategii firmy oraz kierowanie przygotowaniem i realizacją projektw rozwojowych. Prezentowany cykl działań pozwala na zbudowanie w krtkim czasie świadomej i odpowiednio przygotowanej grupy ludzi – liderw niosących na swych barkach ciężar realizowanych zmian.







LITERATURA:



1. Bill Gates, Biznes szybki jak myśl, Prszyński i Ska, W-wa, 1999.

2. Peter F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, W-wa, 2000

3. Don Tapscott, Gospodarka cyfrowa, Business Press, W-wa, 1998.

4. Derek F. Abell, Dualizm w zarządzaniu, Poltext, W-wa, 2000.








Przykadowe prace

Historia wojny trojańskiej-wg ,,Mitologii" J. Parandowskiego

Historia wojny trojańskiej-wg ,,Mitologii" J. Parandowskiego 1. Wesele Peleusa i Tetydy w pieczarze centaura Heirona. 2. Przybycie na wesele nieproszonej bogini Eris i rzucenie przez nią jabłka ,,dla najpiękniejszej" 3. Spr Hery, Ateny i Afrodyty o to jabłko rozstrzygnięty przez Parysa na ko...

Tattos und Piercing.

Tattos und Piercing. Mehr und mehr von jungen Leuten stechen sich oder machen ihnen eine Ttowierung. Viele Leute finden das ‚in‘ und modern, aber es gibt auch viele Gegner. Ein gewichtiger Grund, deswegen lassen sich Menschen diese Eingriffen ist das, dass Eigene so sich selbst uern wollen und zeigen wer sie s...

Krzyżacy" jako powieść historyczna.

Krzyżacy" jako powieść historyczna. Na pytanie o przynależność gatunkową "Krzyżakw" odpowiedź jest oczywista: powieść historyczna. Oznacza to, że utwr oparty jest na wydarzeniach historycznych, a postacie i wydarzenia fikcyjne łączą się z autentycz...

Cytoplazma itp.

Cytoplazma itp. Cytoplazma -żłtko bezbarwne ,ciągliwe, bezzapachowe, bezsmarowa substancja(podobna do białka jaj) na terenie cytoplazmy znajdują się składniki plazmatyczne komrki. Skład chemiczny woda do90% , białka , tłuszcze , cukry, rożnego rodzaju jony. Wykazuje ruchy ...

Zarys powstawanie Sanktuarium Matki Bożej Krlowej Polski

Zarys powstawanie Sanktuarium Matki Bożej Krlowej Polski Ziemia Świętokrzyska - prastare miejsce kultu Relikwii Krzyża Chrystusa w Sanktuarium na grze Łysiec (Łysa Gra) , stała się pod koniec drugiego Tysiąclecia miejscem kultu Jego Matki Bolesnej Krlowej Polski w Sanktuarium w K...

Biografia - Charakterystyka św. Patryka

Biografia - Charakterystyka św. Patryka Św. Patryk jest twrcą życia religijnego w Irlandii, a obecnie także jej patronem. Za życia był misjonarzem i biskupem w owym kraju. Urodził się w ok. 385-389r., zmarł zaś w 461r. Pochodził z rodziny kapłańskiej, b...

Wykłady z metodologii

Wykłady z metodologii Wykład I dnia 10.10.03 Metodologia METODOLOGIA M. S. Ossowscy JĘZYK (nauka o nauce) Nauka Nowożytna wiek przełom XVI / XVII Galileusz ,F.Bocon Nowm Organum Loke, Hume, Kartezjusz podstawy poznania, Kant Epistemologia teoria poznania Neuton Wa...

Recenzja ze spektaklu "Mistrz"

Recenzja ze spektaklu "Mistrz" Teraz jesteś dla mnie tylko małym chłopcem, podobnym do stu tysięcy małych chłopcw. Nie potrzebuję ciebie. I ty mnie nie potrzebujesz. Jestem dla ciebie tylko lisem, podobnym do stu tysięcy innych lisw. Lecz jeżeli mnie oswoisz, będziem...

Zobacz wszystkie

Nawigacja

Tagi

studia szkoa streszczenie notatka ciga referat wypracowanie biografia opis praca dyplomowa opracowania test liceum matura ksika

Prawa

Do g?ry